Dit artikel werd eerder gepubliceerd op de website van De Volkskrant.
Het Nieuwe Werken wordt te vaak als quick fix gezien, stelt Glenn van der Burg. De marketingmotor heeft een simplistisch beeld neergezet van een hip pand met loungende, nomadische werknemers. ‘En dat is jammer want het schept verwachtingen die niet waargemaakt kunnen worden.’
De arbeidsmarkt is verre van rooskleurig, jeugdwerkloosheid is ongekend hoog en vele medelanders zitten gedwongen zonder werk. Een klimaat waarin alle sceptische mensen flink de ruimte hebben om te gaan zie-je-nou-wellen over moderne werkgerelateerde zaken. Of het nu Henk van Straten is over het zware leven van een thuiswerkende, zzp’ende vader, ‘Papa is nu even aan het werk’, (in de Volkskrant van 13 april) of Evelien van Veen over ‘Heimwee naar het Oude Werken’ (in de Volkskrant van 16 maart). Hun verhaal kort door de bocht: Al die vernieuwingen rondom werk zijn leuk geprobeerd, maar door de sputterende economische motor en de weerbarstigheid van de werkende mens blijkt het allemaal onrealistisch.
De marketingmotor is natuurlijk stevig aangezwengeld. Het nieuwe werken is door kantoorinrichters en IT-bedrijven bij iedereen door de strot geduwd met de belofte van minder vierkante meters en productievere medewerkers. Is het dan inderdaad allemaal onzin en moeten we terug naar werk als noodzakelijk kwaad? Waarbij we ‘s ochtends onze eigen persoonlijkheid thuis aan de kapstok laten en onze centjes gaan verdienen bij ons redelijk succesvolle bedrijf, met redelijk leuke collega’s en redelijk aanvaardbaar werk. Vele onderzoeken en voorbeelden bieden ons een ander perspectief.
Laptop
Bedrijven met betrokken medewerkers presteren financieel gezien veel beter. Of je nu onderzoek van Gallup erbij pakt over engagement, of onderzoek van prof. Volberda over innovatie, of inzoomt op bedrijven zoals Ikea, Wholefoods en South-West Airlines die beschreven worden in het onvolprezen boek Firms of Endearment. Ze zeggen allemaal hetzelfde. Als het een bedrijf gelukt is om een cultuur te kweken van betrokkenheid, vertrouwen, vrijheid en trots, dan leidt dit tot duurzaam succes.
En daar zit nu net de crux. ‘Het Nieuwe Werken’, ‘Slimmer Werken’, ‘Geluk in werk’ zijn geen quick fixes. Die implementeer je niet even snel in een jaartje en zeker niet binnen een grote organisatie. Veel organisaties snappen half wat met Het Nieuwe Werken bedoeld wordt, stoppen medewerkers een smartphone en een laptop in de handen en pakken hun vaste werkplek af. En verwachten dan dat mensen van de ene op de andere dag op een totaal andere manier gaan werken. En dan ook nog eens op een manier die ze zelf niet bedacht hebben.
Microsoft Nederland
Mensen zijn opgevoed en groot gegroeid met een arbeidscultuur van afhankelijkheid, met bazen die bepalen, structuren die zijn zoals ze zijn en werk dat nu eenmaal moet gebeuren. Als je dat met elkaar wilt veranderen dan moet je een paar jaar de tijd nemen, anticiperen op vallen en opstaan en er elke dag aandacht besteden.
Het succesverhaal van het nieuwe werken bij Microsoft Nederland heeft niet zoveel te maken met het beeld dat velen hebben bij het nieuwe werken: het hippe nieuwe pand vol met loungende, nomadische werknemers met een laptop op schoot.
Aanleiding voor het nieuwe werken bij Microsoft was een slechte score op de balans werk-privé bij het ‘Great Place To Work’-onderzoek. Medewerkers konden op dat moment allang thuis- en flexibel werken. De basis van het succes ligt juist in de aanpak van Microsoft. In open gesprekken zijn leidinggevenden en medewerkers aan de slag gegaan met de vraag: Hoe willen wij met elkaar werken? En daarbij zijn vooral ook antwoorden gezocht op vragen als: Wanneer stoppen wij met werken? Wanneer zijn wij niet bereikbaar?
Hobbelige pad
Het succes van oer-Hollandse bedrijven als RijkZwaan en Hoppenbrouwers, die tegen de recessie in gewoon doorgroeien, ligt niet aan het feit dat ze om het hardst roepen dat plezier in werk belangrijk is. Nee, dat succes wordt veroorzaakt door jarenlange, dagelijkse aandacht van de leiders in de organisatie, waarbij er hard wordt ingegrepen op alles dat het plezier en de passie in de weg staat.
De sceptici van het nieuwe werken signaleren een belangrijke ontwikkeling. Er wordt te gemakkelijk gesproken over de mooie vergezichten door de ‘believers’. En er wordt te weinig gewezen op het hobbelige pad dat leidt naar dat mooie vergezicht. En dat is jammer want het schept verwachtingen die niet waargemaakt kunnen worden, waardoor organisaties terugdeinzen bij de eerste tegenslagen. Dus laten we realistisch zijn, elke verandering binnen een organisatie is een stevige klus. Maar dat doet niets af aan de beweging naar mensgerichte organisaties, waar grote voordelen zijn te behalen voor mens, organisatie en maatschappij. De enige weg is vooruit en de enige reden tot omkijken is bezien of je niet ingehaald wordt.
‘Je moet schieten, anders kun je niet scoren’
“Bofkonijnen zijn we”, zeggen mijn vriend en ik vaak tegen elkaar. En zo is het ook. Drie maanden is ze nu, ons meisje. En na de eerste weken overleven (Hellup, we hebben een baby!) is het inmiddels genieten. Ze slaapt, ze eet en ze speelt. En ze slaapt, ze eet en speelt nog een keer. Oftewel, ze doet precies wat ze moet doen (afkloppen!).
En wat doe ik? Ik zit in mijn ‘extra’ tijd, zwangerschapsverlof-technisch gezien. Het afgelopen jaar was het er door alle drukte niet van gekomen al m’n vakantiedagen op te nemen en dus plakte ik wat extra vrije tijd aan het verlof. Met als gevolg dat ik -met nog drie weken vakantie in ‘t vooruitzicht- op maandagochtend met een cappuccino en een tijdschrift op de bank zit. De was gedaan, de koelkast gevuld. En wat doet een vrouw die tijd over heeft? Precies! Die gaat zich met andere mensen bemoeien…
Dat mijn partner het eerst aan de beurt was, behoeft geen nadere toelichting. Sinds afgelopen najaar is hij (Alfred) op zoek naar een baan. Aan zijn inspanningen ligt het niet, hij solliciteert zich zogezegd een slag in de rondte en wordt met regelmaat uitgenodigd voor een gesprek. Ook een 2e gesprek lukt dan vaak. Maar tot nu toe wordt ie het dan elke keer net niet. En daar snap ik dus echt niks van. Een dijk van een CV, 15 jaar werkervaring, o.a. bij American Express, funda en WRC reizen, harde werker (‘niet-lullen-maar-poetsen type’), ziet er goed verzorgd uit, heeft de juiste mentaliteit, oprecht, loyaal. Gewoon, een prettig mens!
Tuurlijk, de banen liggen momenteel niet voor het oprapen, maar als je wilt werken, dan is er werk, dat is mijn motto. En dat is natuurlijk ook zo, als advertentieverkoper o.i.d. kan hij waarschijnlijk prima direct aan de slag. Maar dat is niet wat hij wil en daar geef ik hem geen ongelijk in. Ik gun hem namelijk ook een baan die past bij zijn huidige werkervaring. Wat mag dat dan zijn? Een commerciële functie in ieder geval, bijvoorbeeld accountmanager, relatiemanager, verkoper binnen- of buitendienst. Een functie waarin nieuwe klanten geworven worden, maar behoud van de bestaande klantenkring minstens zo belangrijk is. Of het de verkoop van een product of dienst is, maakt niet zoveel uit, wel dat hij trots kan zijn op hetgeen hij verkoopt. Doordat het zich op wat voor manier dan ook onderscheidt, bijvoorbeeld door innovatie, kwaliteit, duurzaamheid of marktleiderschap. Een baan dus waar hij wat te brengen heeft en waarvan hij energie krijgt. Bij een mooi bedrijf, met gezellige collega’s, waar samen hard gewerkt en lol wordt gemaakt.
Teveel gevraagd…?? Misschien, maar je moet schieten, anders kun je niet scoren. Die gave banen zijn er heus wel, daar ben ik van overtuigd, maar er zijn momenteel gewoon veel goeie mensen werkzoekend. En dus moet je net even sneller zijn dan de ander, je netwerk nog beter inzetten, jezelf nog meer laten zien, wat bijscholen, etc. Maar wat als je dat allemaal al doet?
Dan moet je misschien gewoon wat meer geduld hebben, want dan gaat het heus wel goed komen, zul je zeggen. Eens, maar a) geduld is niet mijn sterkste kant (wat kan ik zeggen, vrouw-eigen), b) je kunt altijd nog meer doen, en c) misschien is er wel iets waar ik bij kan helpen.En dan herinner ik me dat ik het in mijn werk altijd prettig vind, als iets of iemand me wordt aanbevolen. Ik zou natuurlijk een mooie aanbeveling kunnen schrijven… Het werd uiteindelijk deze column, waarop Glenn mij na het lezen ervan spontaan een podium op zijn blog aanbood. Alfred was overigens niet direct enthousiast. ‘Zullen mensen niet denken alsof ik mijn vriendin moet inzetten om mijn zaken op te lossen?’ Vanuit mannelijk perspectief, snapte ik dat wel. Maar ja, mensen die er het negatieve van willen inzien hou je altijd, daar doe je niks aan. Er voor gaan dus maar!
Heb ik je aandacht tot zover weten vast te houden? Top! Want dan durf ik te beweren dat je inmiddels een organisatie of een relatie in je hoofd hebt, waar dit verhaal prima hout snijdt. Of je hebt een suggestie/tip/eigen ervaring/etc. Als dat zo is, hou je vooral niet langer in. Geef Alfred een belletje (06– 21817852) of mail ‘m op alfred.luttjeboer@gmail.com.
Zo! Nu dit lekker uit m’n hoofd is en op papier staat, is het hoog tijd om de deur uit te gaan. Voor ik het weet, moet ik zelf weer aan de slag, dus nu nog maar even genieten!
P.S. ‘Wie vraagt, wordt overgeslagen’ is UIT, ‘durf te vragen’ IN. Wat niet wegneemt dat het aloude ‘voor wat, hoort wat’ nog steeds mijn motto is, dus een gouden tip blijft zeker niet onopgemerkt.
N.B. van Glenn: Diana Kruft is een collega van mij. Ik vind haar initiatief een mooi voorbeeld van creatief nadenken over het inzetten van netwerken om aan een nieuwe baan te komen. Ik help Alfred en haar dan ook graag en hoop dat jij als lezer ook meedenkt.
Werk is aan innovatie toe
Het leiden van een afdeling of organisatie brengt in onze tijd veel vragen met zich mee. Hoe zet ik nieuwe kennis en technologie om in nieuwe producten en diensten? Hoe houd ik mijn oudere medewerkers productief inzetbaar? Hoe blijf ik concurrerend ten opzichte van Azië? Hoe combineer ik mobiliteit met behoud van kennis en ervaring? De lijst met vragen is bijna onuitputtelijk. Dat is ook niet verwonderlijk gezien de combinatie van turbulente ontwikkelingen: versnelling in vergrijzing, groeiende globalisering, stijging van social media, eisen rondom CO2 reductie, verhoging van de voedselprijzen, schaarste van grondstoffen enzovoorts. Geen eenvoudige tijd dus voor leiders van organisaties, maar er gloort hoop. Sociale innovatie biedt kansen voor mensen, organisaties en de maatschappij.
De basis van bijna alle organisaties ligt in het opknippen van het werk dat nodig is om tot een product of dienst te komen. Hierdoor is vergaande specialisatie ontstaan, waarbij het voor mensen vaak lastig is geworden om de daadwerkelijke bijdrage van hun werk te zien binnen het geheel. Probeer zelf maar eens aan jonge kinderen klip en klaar uit te leggen wat je doet op je werk. Zelf krijg ik vaak te horen dat ik de hele dag ‘computer’ of op mijn iPhone zit als ik thuis werk. Gelukkig kan ik mijn kinderen nog laten zien dat ik een boek heb geschreven of les geef (een eenvoudige vertaling van het faciliteren van bijeenkomsten). De specialisatie binnen organisaties is alleen mogelijk geworden door de uitvinding van management. Want van ‘het management’ wordt verwacht het overzicht te houden en de koers uit te stippelen. Signalen uit de omgeving van een organisatie worden verzameld in omzetcijfers, ziekteverzuimpercentages, marktonderzoeken, klanttevredenheidsenquetes, medewerkerstevredenheidsonderzoeken en andere indicatoren voor het dashboard van de leiding van de organisatie. Alle informatie tezamen vormt de basis voor bijsturing. Informatie gaat dus van onder naar boven en duiding en sturing vervolgens weer van boven naar beneden.
Te traag
Deze vertrouwde manier van organiseren gaat in onze tijd van explosieve ontwikkelingen helaas te langzaam. Een ontwikkeling moet eerst duidelijk op het netvlies staan van de leiding van een organisatie, er moet een besluit genomen worden en vervolgens ook tot uitvoering komen bij de uitvoerende medewerkers. Voordat dit allemaal plaats heeft gevonden is de klant al naar de concurrent of de imagoschade al geleden. Organisaties moeten sneller en adequater in kunnen spelen op de storm van ontwikkelingen waar we midden in zitten om succesvol te zijn.
Sociale Innovatie
De manier waarop wij met elkaar werken in en tussen organisaties is dus aan een stevige revolutie toe. Om hier concrete handen en voeten aan te geven, is MVO Nederland is samenwerking met TNO, Syntens, INSCOPE en De Baak een ‘expeditie Sociale Innovatie’ gestart voor bedrijven uit de topsectoren. Tijdens deze expeditie formuleren leidinggevenden uit diverse bedrijven hun eigen vraagstuk vanuit de Sociale Innovatie en gaan ze hier in gezamenlijkheid mee aan de slag om van en met elkaar te leren. Via het blog van P&Oactueel delen de deelnemers hun inzichten en vraagstukken. Blijf ons dus volgen! Heb je zelf aansprekende voorbeelden van innovatie van werk, organisatie en leiderschap? Stuur me dan een mailtje.
Dit blog werd eerder gepubliceerd op de website van P&O Actueel
Ik ben een tijdelijke oppas
Een gesprek over sociale innovatie met Henny de Haas, directeur van Hoppenbrouwers
Vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen
Het bedrijf bestaat sinds 1918 en startte – zoals zoveel bedrijven toen – als winkeltje op de hoek. Na drie generaties Hoppenbrouwers, ben ik de eerste buiten de familie die het bedrijf mag leiden. Eigenlijk ben je als directeur maar een tijdelijke oppas. Het maakt nogal een verschil of ik dit bedrijf heb om zo snel mogelijk geld te maken of dat ik hier aan het ondernemen ben om het daarna weer door te geven?
Theo Hoppenbrouwers, mijn voorganger, heeft de belangrijkste kentering ingezet in 1980. Hij raakte overspannen, kwam na een jaar terug in het bedrijf en toen was er eigenlijk niets veranderd. De zaak draaide gewoon door. Hij dacht bij zichzelf: ‘Wat heb ik nou eigenlijk al die tijd gedaan.’ Wat is nou eigenlijk de functie van een goede leidinggevende. Hij is daar over na gaan denken en is het bedrijf anders gaan aanpakken. Meer vrijheid, vertrouwen en verantwoordelijkheid voor de medewerkers van Hoppenbouwers. Daarna ging het bedrijf groeien. In 1999 ben ik gekomen en de werkwijze van Theo sprak me zeer aan.
Krappe arbeidsmarkt
De grootste verandering voor de installatiebranche is een stevige krapte op de arbeidsmarkt. Heel veel installatie bedrijven zoeken instroom op VMBO niveau en daar is steeds minder te halen. Ondanks de schaarste op de arbeidsmarkt, gaat de prijs maar niet omhoog. We investeren elk jaar fors met allerlei acties om aan een stuk of 15 leerlingen van het VMBO te komen. Maar als je ziet hoeveel mensen er straks uit gaan stromen, dan maak ik me daar wel zorgen om. Aan de andere kant is het ook wel zo, dat hoe moeilijker dingen zijn, hoe interessanter dat het is. Dan kun je pas echt een prestatie leveren.
Leiderschap
Bedrijven die te hiërarchisch in elkaar zitten, zullen het steeds moeilijker krijgen omdat het leiderschap verandert. De mensen in die bedrijven kiezen voor een andere werkgever. Zeker naarmate er meer komen van de andere, minder hiërarchische soort. Mensen vrijheid geven in hun werk is een van de belangrijkste motivatoren in het werk. Daarbij geef je mensen de kans op zelfontplooiing, een belangrijke drijfveer uit de piramide van Maslov. Als mensen op een bouw een pijp moeten leggen. En ze staan daar in weer en wind. Maar ze staan daar met het gevoel dat het hun project is, dan maakt de kou en regen ze niet uit.
Een bijzondere organisatievorm
We hebben 25 teams die bestaan uit een projectleider en zijn team. De projectleider is een product-markt combinatie. Zo hebben we bijvoorbeeld een team industriële automatisering in de Watervoorziening of een team Scholen of een team Woningbouw en Zorg. De teams werken zelfstandig, maar werken natuurlijk samen in projecten. Er is dan geen manager die daar boven staat, ze moeten het samen zien te rooien. De teams worden naar rato afgerekend op winst of verlies. Dus als de inbreng van Team 1 twintig procent van het project is, dan krijgen ze ook twintig procent van de winst of verlies. Er is dus geen onderlinge inhuur, alleen onderlinge samenwerking. Zo zijn de teams in projecten echt tot elkaar veroordeeld.
De projectleider heeft alle kennis en kunde die hij nodig heeft om zijn projecten uit te voeren in zijn team. Hij heeft dus een eigen werkvoorbereider, een eigen tekenaar en eigen monteurs. Er bestaat dus geen afdeling werkvoorbereiding of tekenafdeling. Alle kwaliteit zit direct tegen de klant en dus het project aan georganiseerd. De projectleider zorgt voor negentig procent van alle nieuwe opdrachten voor zijn team. We hebben dus ook geen afdeling verkoop. Je moet de teams dus eigenlijk zien als kleine zelfstandige bedrijfjes en de projectleider als de ondernemer van dat kleine bedrijfje.
Klein maar fijn
De teams kun je zien als zichzelf ontwikkelende cellen. Als een cel te groot wordt dan splitst de cel zich in twee delen. Er zijn drie redenen om te splitsen. Ten eerste wanneer een klant te groot wordt voor een team. Dan richten we een apart team op voor die klant. Zo heeft die klant altijd dezelfde projectleider, dezelfde werkvoorbereider. Ten tweede wanneer er kansen ontstaan waar we veel mogelijkheden in zien. Of ten derde wanneer een team te groot wordt. Dan ontstaat er bureaucratie en moet er een manager komen. Je weet wanneer een team te groot wordt, als de focus niet meer op de klant zit. Wanneer de projectleider niks meer met de klanten doet en alleen maar aan het managen is. In deze drie gevallen wordt het tijd om te gaan splitsen.
Normen en waarden
Het is van groot belang is dat iedereen in het bedrijf een basisset aan regels heeft. Die normen en waarden, daar moet je mensen keihard op af rekenen. De belangrijkste waarde hier is plezier in het werk. Als iemand het plezier van een ander verziekt, dan heeft hij een probleem met mij. Niet wanneer een regel op de verkeerde manier wordt uitgevoerd.
Op de eerste werkdag van nieuwe medewerkers beginnen we met die normen en waarden in hun inwerktraining. We praten daar dan een paar uur over. Daarnaast staat het in hun functie profiel, het zit verankert in al het beleid. Zelfs in de kersttoespraak wordt het meegenomen. Zo hebben we bijvoorbeeld geen budget voor opleidingen. Als een medewerker een opleiding wil doen, dan moet daar ruimte voor zijn. Alleen door het zo aan te pakken, kun je invulling geven aan een waarde als persoonlijke ontwikkeling. Want wat is die waarde waard, als het antwoord op een ontwikkelingsvraag van een medewerkers is: ‘het budget is op.’?
NB: Op 11 april ontving Hoppenbrouwers de ElkeDagBeter-award uit handen van Vice-Premier Asscher voor het bedrijf dat het meest duurzaam omgaat met zijn werknemers.
Geluk zit in een klein hoekje
Onlangs kreeg ik van Jolanda van der Veen bij De Baak het doorgeefboek Expeditie Geluk. Dit initiatief van Het Nationaal Fonds Kinderhulp wil aandacht vestigen op het belang van een gelukkig leven voor alle kinderen in Nederland. Dit is zeker niet vanzelfsprekend voor kinderen die door armoede en ernstige problemen thuis langs de zijlijn staan en niet mee kunnen doen met leeftijdsgenoten. Iets wat juist in de laatste jaren van de basisschool heel belangrijk is: de overgang naar het voortgezet onderwijs staat voor de deur, de puberteit start en de hen omringende wereld wordt steeds complexer. In het doorgeefboek staan veel lege pagina’s waar je zelf antwoord kan geven op de vraag: Waar word jij gelukkig van? 1.000 van deze boeken maken een rondgang door Nederland en die van mij heb ik doorgegeven aan Alexander Pechtold, die het boek op zijn beurt weer doorgaf aan het Haagse Gemeenteraadslid Joost Sneller. In dit blogje mijn schrijfsel in het boek.
Na een flink aantal gesprekken met werkzoekenden met een handicap viel het kwartje bij mij: “Werken draagt in onze maatschappij voor een groot deel bij aan het geluk van mensen.” Binnen het detacheringsbureau voor mensen met een handicap (Onbegrensd Talent) wilden wij daar aan bijdragen. En ook nu vanuit mijn werk bij MVO Nederland sta ik elke dag op met de diepe motivatie dat ik wil bijdragen aan twee eenvoudige, maar ook grootse doelen: Iedereen aan het werk; Iedereen die werkt met plezier, gezondheid en gelukkig aan het werk. Mijn bijdrage daar aan leveren door er over te schrijven en spreken; door gesprekken te faciliteren en beweging te creëren, maakt mij dan weer gelukkig! Terwijl ik dit schrijf in de trein springt mijn iPod op het volgende nummer. Een liedje dat ik lang niet meer gehoord heb, maar wat de perfecte soundtrack is bij dit moment. Geluk zit ook in een klein hoekje.
Een gesprek met Renzo Deurloo van Greenfox over sociale innovatie
Green Fox is een bedrijf dat energie bespaart op verlichting voor hun klanten waarmee ze werk bieden aan mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Een maatschappelijk verantwoord businessmodel waarin alle stakeholders profiteren. Een typisch voorbeeld van ‘Shared Value’ zoals managementgoeroe Michael Porter dat voorstaat in zijn alom geprezen artikel over meervoudige waardecreatie. De klant heeft een lagere energie rekening, de maatschappij krijgt veel werk voor mensen van sociale werkvoorzieningen, Green Fox maakt een stormachtige groei door met een prima rendement, voor het milieu worden vele tonnen CO2 uitstoot voorkomen door de energie besparing. Hoe doet Green Fox dat in een bijzonder lastige markt gezien de financiële crisis? Ik spreek Renzo Deurloo, een van de oprichters en eigenaren van Green Fox.
Mislukking is een belangrijk ingrediënt voor succes
Het businessconcept voor Green Fox ontstondt door een fout. Green Fox startte met de verkoop voor een adapter voor nieuwe, energiezuinige TL buizen. De nieuwe TL buizen zijn ongeveer 50% energiezuiniger met dezelfde lichtopbrengst. De buizen passen alleen niet in de bestaande armaturen, de buis is namelijk korter en dunner. Daarnaast heeft de nieuwe TL buis ook een voorschakelapparaat nodig die zorgt voor een vermindering van het knipperende effect van een TL buis en tevens 15-20% energiebesparing oplevert. De nieuwe TL buizen gebruiken, betekende dus ook alle armaturen vervangen. Een forse investering met een lange terugverdientijd. De nieuwe TL buizen sloegen dus niet aan in de markt. Green Fox verkreeg het verkooprecht van een adapter waardoor de nieuwe TL buis in oude armaturen paste en waarin direct ook het voorschakelapparaat zit. Een gouden toekomst lag in het vooruitzicht van de vier ondernemers van Green Fox. Bij de eerste klant, de RAI in Amsterdam, kwamen na een dag de adapters inclusief TL buizen naar beneden vallen. De adapter bleek te zwaar voor de armaturen en Green Fox zat met een project voor de vervanging van 1.000 TL buizen in hun maag dat over twee maanden opgeleverd moest worden. Wat te doen?
De vier ondernemers zetten hun onderlinge diversiteit in om tot een nieuwe concept te komen. Er werden diverse nieuwe technische oplossingen gezocht die allen mislukten. De uiteindelijke oplossing lag in een totaal nieuw businessmodel. Allereerst werd het probleem van de lengte en dikte van de buizen opgelost door een opzetstukje te ontwerpen dat de nieuwe TL buizen passend maakte voor de bestaande armaturen. De nieuwe buis was hiermee wel passend, maar werkte niet omdat er een voorschakelapparaat aan het armatuur toegevoegd moest worden. Een arbeidsintensieve klus waarbij het armatuur gedemonteerd moet worden en de bedrading en apparatuur van het armatuur omgebouwd moet worden. Henk Klip, een van de compagnons in Greenfox, had in een vorig bedrijf ervaringen met sociale werkplaatsen. Daarin lag de oplossing voor het arbeidsintensieve, maar ook secure werk. Het project van de RAI werd succesvol opgeleverd en een nieuw businessconcept was geboren.
Samenwerking als uitgangspunt voor het businessmodel
De business van Green Fox start bij de samenwerking met een sociale werkvoorziening (SW bedrijf). De accountmanagers, werkbegeleiders en medewerkers van het SW bedrijf worden door Green Fox opgeleid. Account Managers worden getraind in het verkopen van de dienstverlening van Green Fox, werkbegeleiders in de werkwijze van Green Fox en de medewerkers in de daadwerkelijk werkzaamheden die nodig zijn bij het ombouwen van de armaturen. Het vervangen van de verlichting in het SW bedrijf zelf is het pilot- en opleidingsproject. Green Fox verzorgt alleen de opleiding, marketing tools (folder, website e.d.), de technische begeleiding en het projectmanagement. Elk aangesloten SW bedrijf is dus een zelfstandig opererende cel, een soort franchise, met eigen sales, begeleiding en productie. Op deze manier krijgt Green Fox waar nu 6 mensen in dienst zijn, razendsnel een fijnmazig en zeer flexibel distributie netwerk. In januari 2012 werkt Green Fox met 15 SW bedrijven en zijn er bij deze bedrijven gemiddeld 100 mensen dagelijks aan de slag voor Green Fox.
Om de energiebesparing te kunnen bereiken, is vooraf een investering nodig die terug verdiend wordt binnen 9 maanden tot 2 jaar. Deze investering bleek in deze financieel lastige tijd voor veel organisaties een probleem. Green Fox sloot na veel gesprekken een samenwerkingsovereenkomst met ABN AMRO. De bank financiert de ombouw naar de zuinigere TL buizen en krijgt zijn financiering verspreid over 4 jaar terug uit de energie besparing. Op deze wijze kan Green Fox dus kosten neutraal ombouwen en verdient de klant direct in het eerste jaar aan de energiebesparing. Deurloo: ‘Voor sommige klanten is dit lastig te doorgronden, waar zit het addertje onder het gras. Het klinkt raar, maar soms haken er klanten af omdat het ‘too good to be true is’. Maar er is geen addertje. Er zijn alleen maar winnaars!’
Succesvol samenwerken met een bank en met SW bedrijven vraagt veel van de flexibiliteit van Green Fox. De taal, cultuur en belangen zijn totaal anders. Maar deze samenwerkingen zorgen ervoor dat Green Fox klein en wendbaar kan blijven, terwijl ze grote klanten en grote projecten aan kunnen. Hierdoor groeit het bedrijf snel en is het succesvol.
MVO is een USP
De inzet van mensen uit de SW bedrijven is een keuze uit het hart. Renzo Deurlo was na de eerste kennismaking met mensen van de SW direct verkocht. De eerlijke, recht door zee gesprekken raakten hem. ‘Achteraf kun je mooi vertellen dat het een doordachte, bewuste keuze was, maar het was alles behalve dat. De spin-off van deze onderbuik keuze hadden we nooit voorzien, maar is wel een belangrijk onderdeel van ons succes.’ aldus Deurloo. De SW bedrijven zijn niet alleen de ‘launching customers’ voor Green Fox, maar ze zorgen ook voor mooie ingangen in de locale gemeentes. Deurloo: ‘Onze dienstverlening past naadloos op de introductie van social return in de aanbestedingen van gemeentes. Gemeentes krijgen niet alleen een besparing op hun energie rekening, maar ook op de begroting van de wethouder van Sociale Zaken.’ Dwars tegen de crisis in, is Green Fox dan ook gegroeid met indrukwekkende cijfers. Van 2009 op 2010 met een factor 5, van 2010 op 2011 met een factor 3 en ook in 2012 verwacht Green Fox een verdrievoudiging. In januari 2012 alleen werden er al 15.000 armaturen omgebouwd. Deurloo met een knipoog: ‘Er hangen in Nederland ongeveer 100 miljoen TL buizen aan het plafond, er is dus nog voldoende markt.’
Blik op de toekomst
Vanuit de installatietechniek is veel te besparen op warmte, licht, energie en water. Probleem is vaak dat hier investeringen voor nodig zijn die vanuit bedrijven en instellingen lastig te financieren zijn. Daarnaast is de verwachte opbrengst voor klanten moeilijk in te schatten. Om dat doorbreken ziet Deurloo grote kansen voor de zogenaamde Esco’s. Bedrijven die de totale warmte, water en energie voorziening van bedrijven en instellingen overneemt. Deze Esco’s leveren dus installaties en verbeteringen aan verbouwen als een service. Vanuit de energiebesparing of wellicht zelfs energieopbrengst worden alle verbeteringen gefinancierd.
Hogere kwaliteit tegen de helft van de kosten
Slecht 8% van de wereldbevolking kan een hartoperatie veroorloven. De Indiaanse Hartchirurg Dr. Shetty heeft een missie: ‘Hartchirurgie toegankelijk maken voor iedereen in India.’ Deze ‘purpose’ heeft ertoe geleid dat hij nu naast hartchirurg ook sociaal ondernemer is met een groot ziekenhuis waar iedereen die door de hoofdingang loopt wordt geholpen. Zijn verhaal laat zien dat ondernemen vanuit je hart met een schijnbaar onmogelijk doel leidt tot grote innovaties.
