Ik ben een tijdelijke oppas

Een gesprek over sociale innovatie met Henny de Haas, directeur van Hoppenbrouwers

Vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen
Het bedrijf bestaat sinds 1918 en startte – zoals zoveel bedrijven toen – als winkeltje op de hoek. Na drie generaties Hoppenbrouwers, ben ik de eerste buiten de familie die het bedrijf mag leiden. Eigenlijk ben je als directeur maar een tijdelijke oppas. Het maakt nogal een verschil of ik dit bedrijf heb om zo snel mogelijk geld te maken of dat ik hier aan het ondernemen ben om het daarna weer door te geven?

Theo Hoppenbrouwers, mijn voorganger, heeft de belangrijkste kentering ingezet in 1980. Hij raakte overspannen, kwam na een jaar terug in het bedrijf en toen was er eigenlijk niets veranderd. De zaak draaide gewoon door. Hij dacht bij zichzelf: ‘Wat heb ik nou eigenlijk al die tijd gedaan.’ Wat is nou eigenlijk de functie van een goede leidinggevende. Hij is daar over na gaan denken en is het bedrijf anders gaan aanpakken. Meer vrijheid, vertrouwen en verantwoordelijkheid voor de medewerkers van Hoppenbouwers. Daarna ging het bedrijf groeien. In 1999 ben ik gekomen en de werkwijze van Theo sprak me zeer aan.

Krappe arbeidsmarkt
De grootste verandering voor de installatiebranche is een stevige krapte op de arbeidsmarkt. Heel veel installatie bedrijven zoeken instroom op VMBO niveau en daar is steeds minder te halen. Ondanks de schaarste op de arbeidsmarkt, gaat de prijs maar niet omhoog. We investeren elk jaar fors met allerlei acties om aan een stuk of 15 leerlingen van het VMBO te komen. Maar als je ziet hoeveel mensen er straks uit gaan stromen, dan maak ik me daar wel zorgen om. Aan de andere kant is het ook wel zo, dat hoe moeilijker dingen zijn, hoe interessanter dat het is. Dan kun je pas echt een prestatie leveren.

Leiderschap
Bedrijven die te hiërarchisch in elkaar zitten, zullen het steeds moeilijker krijgen omdat het leiderschap verandert. De mensen in die bedrijven kiezen voor een andere werkgever. Zeker naarmate er meer komen van de andere, minder hiërarchische soort. Mensen vrijheid geven in hun werk is een van de belangrijkste motivatoren in het werk. Daarbij geef je mensen de kans op zelfontplooiing, een belangrijke drijfveer uit de piramide van Maslov. Als mensen op een bouw een pijp moeten leggen. En ze staan daar in weer en wind. Maar ze staan daar met het gevoel dat het hun project is, dan maakt de kou en regen ze niet uit.

Een bijzondere organisatievorm
We hebben 25 teams die bestaan uit een projectleider en zijn team. De projectleider is een product-markt combinatie. Zo hebben we bijvoorbeeld een team industriële automatisering in de Watervoorziening of een team Scholen of een team Woningbouw en Zorg. De teams werken zelfstandig, maar werken natuurlijk samen in projecten. Er is dan geen manager die daar boven staat, ze moeten het samen zien te rooien. De teams worden naar rato afgerekend op winst of verlies. Dus als de inbreng van Team 1 twintig procent van het project is, dan krijgen ze ook twintig procent van de winst of verlies. Er is dus geen onderlinge inhuur, alleen onderlinge samenwerking. Zo zijn de teams in projecten echt tot elkaar veroordeeld.

De projectleider heeft alle kennis en kunde die hij nodig heeft om zijn projecten uit te voeren in zijn team. Hij heeft dus een eigen werkvoorbereider, een eigen tekenaar en eigen monteurs. Er bestaat dus geen afdeling werkvoorbereiding of tekenafdeling. Alle kwaliteit zit direct tegen de klant en dus het project aan georganiseerd. De projectleider zorgt voor negentig procent van alle nieuwe opdrachten voor zijn team. We hebben dus ook geen afdeling verkoop. Je moet de teams dus eigenlijk zien als kleine zelfstandige bedrijfjes en de projectleider als de ondernemer van dat kleine bedrijfje.

Klein maar fijn
De teams kun je zien als zichzelf ontwikkelende cellen. Als een cel te groot wordt dan splitst de cel zich in twee delen. Er zijn drie redenen om te splitsen. Ten eerste wanneer een klant te groot wordt voor een team. Dan richten we een apart team op voor die klant. Zo heeft die klant altijd dezelfde projectleider, dezelfde werkvoorbereider. Ten tweede wanneer er kansen ontstaan waar we veel mogelijkheden in zien. Of ten derde wanneer een team te groot wordt. Dan ontstaat er bureaucratie en moet er een manager komen. Je weet wanneer een team te groot wordt, als de focus niet meer op de klant zit. Wanneer de projectleider niks meer met de klanten doet en alleen maar aan het managen is. In deze drie gevallen wordt het tijd om te gaan splitsen.

Normen en waarden
Het is van groot belang is dat iedereen in het bedrijf een basisset aan regels heeft. Die normen en waarden, daar moet je mensen keihard op af rekenen. De belangrijkste waarde hier is plezier in het werk. Als iemand het plezier van een ander verziekt, dan heeft hij een probleem met mij. Niet wanneer een regel op de verkeerde manier wordt uitgevoerd.

Op de eerste werkdag van nieuwe medewerkers beginnen we met die normen en waarden in hun inwerktraining. We praten daar dan een paar uur over. Daarnaast staat het in hun functie profiel, het zit verankert in al het beleid. Zelfs in de kersttoespraak wordt het meegenomen. Zo hebben we bijvoorbeeld geen budget voor opleidingen. Als een medewerker een opleiding wil doen, dan moet daar ruimte voor zijn. Alleen door het zo aan te pakken, kun je invulling geven aan een waarde als persoonlijke ontwikkeling. Want wat is die waarde waard, als het antwoord op een ontwikkelingsvraag van een medewerkers is: ‘het budget is op.’?

NB: Op 11 april ontving Hoppenbrouwers de ElkeDagBeter-award uit handen van Vice-Premier Asscher voor het bedrijf dat het meest duurzaam omgaat met zijn werknemers.