← Terug naar Het Leiderschapsinterview
De dertien kaartenHet leiderschapsprofiel kijkt naar drie lagen: wie iemand is (karakter), hoe iemand zich uitdrukt (communicatie) en wat iemand daadwerkelijk doet (gedrag). Binnen die drie lagen meten dertien kaarten elk een specifiek patroon dat zichtbaar wordt in het taalgebruik tijdens het gesprek.
Elke kaart rapporteert een hypothese, nooit een diagnose.
De stabiele laag. Wie je bent, relatief onafhankelijk van context.
Toetst of wat iemand zegt belangrijk te vinden ook klopt met wat hij of zij feitelijk doet in concrete verhalen. Voor leiders is dit de geloofwaardigheidslaag: als waarden en gedrag consistent zijn vertrouwen mensen je, als er een kloof zit voelen ze dat onbewust aan.
Gebaseerd op onderzoek naar authentiek leiderschap van Avolio en Gardner (2005).
Observeert welke waarden zichtbaar worden in het taalgebruik, niet welke waarden iemand claimt te hebben. Waarden zijn pas richtinggevend voor een team als ze terugkomen in concrete keuzes, zeker in situaties waarin ze iets kosten.
Gebaseerd op onderzoek naar ethisch leiderschap (Brown en Treviño, 2006) en de waardentheorie van Schwartz.
De expressielaag. Hoe je jezelf uitdrukt en op anderen overbrengt.
Meet hoe toegankelijk iemand ideeën en besluiten verwoordt: concreet of abstract, verhalend of opsommend, jargonvrij of vaktechnisch. Onduidelijke leiders dwingen hun team om extra cognitieve inspanning te leveren om te snappen wat er bedoeld wordt, met ruis en misverstanden als gevolg.
Steunt op taalpsychologisch onderzoek naar cognitieve belasting en begrijpelijkheid.
Kijkt of iemand via taal anderen in beweging krijgt vanuit betekenis en visie, niet alleen vanuit opdracht of afspraak. Dit is het verschil tussen managen (mensen laten doen wat moet) en leiden (mensen willen bijdragen aan iets groters).
Gebaseerd op de Charismatic Leadership Tactics van Shamir, House en Arthur (1993) en Antonakis (2011), plus de Work and Meaning Inventory van Steger.
Kijkt of een leider bereid is om onzekerheid, falen en twijfel openlijk te benoemen, en of die openheid authentiek is of sociaal wenselijk. Als de baas nooit toegeeft iets niet te weten, durft niemand onder hem dat ook te doen; teams worden er voorzichtig van.
Verankerd in Avolio en Gardner (2005) en in Edmondson (1999), die aantoonde dat leiderskwetsbaarheid direct samenhangt met de veiligheid in een team.
Meet of een leider mensen in zijn verhalen beschrijft als individuen met eigen perspectief en gevoel, of als functies en anonieme groepen. Empathie is de sterkste individuele voorspeller van psychologische veiligheid: mensen die zich gezien voelen, presteren beter en spreken zich eerder uit.
Gebaseerd op onderzoek naar perspective-taking en sociale cognitie.
Registreert of iemand in het gesprek werkelijk ontvangt wat de ander zegt en daarop doorbouwt, of dat hij terugvalt op een standaardrepertoire. Goede leiders sturen niet alleen, ze nemen ook op; als dat patroon er in een interviewsetting niet is, is het in vergaderingen vrijwel zeker ook afwezig.
Gebaseerd op Rogers (1951) over actief luisteren en Reis, Clark en Holmes (2004) over waargenomen responsiviteit.
De actielaag. Wat je feitelijk doet, zichtbaar in concrete verhalen.
De kern is de attributievraag: wie krijgt in iemands verhalen bij succes de credits en bij falen de schuld? Een leider die succes aan het team toekent en falen aan zichzelf toont eigenaarschap; het omgekeerde patroon ondermijnt vertrouwen en veiligheid.
Gebaseerd op attributietheorie en decennia onderzoek naar locus of control.
Meet hoe een leider omgaat met tegengeluid, afwijkende meningen en fouten: als bedreiging of als bron van inzicht. Dit bepaalt of een team zich veilig voelt om slecht nieuws te brengen en mee te denken, of dat mensen zich inhouden.
Gebaseerd op het werk van Edmondson (1999) over psychologische veiligheid, hier toegepast op leiderschapscommunicatie.
Analyseert of de leider symptoomgericht werkt of naar de oorzaak zoekt, en of hij bereid is zijn eigen aannames ter discussie te stellen. Leiders die altijd symptoomgericht werken, lossen dezelfde problemen keer op keer opnieuw op zonder er structureel van te leren.
Gebaseerd op het werk van Argyris en Schön (1978) over single-loop en double-loop leren.
De meest concrete gedragskaart: wat doet de leider daadwerkelijk op dagelijkse basis, en klopt dat met wat hij zegt belangrijk te vinden? Hier wordt de rest van het profiel getoetst aan de werkelijkheid van een gewone werkweek.
Functioneert als congruentietoets over het hele profiel heen.
Beschrijft het dominante gedragspatroon in twee hoofdstijlen: transformationeel (richting geven via visie en inspiratie) en transactioneel (sturen via afspraken en correctie), aangevuld met situationele sensitiviteit. Elke stijl is in de juiste context effectief; problematisch wordt het als een leider altijd dezelfde stijl inzet ongeacht wat het moment vraagt.
Gebaseerd op Bass en Riggio (2006) en Hersey en Blanchard.
Kijkt hoe iemand over verandering en onzekerheid spreekt: als bedreiging, als kans of als open vraagstuk, en welke rol hij zichzelf in dat proces toeschrijft. De framing van de leider is een sterkere voorspeller van hoe een team op verandering reageert dan de aard van de verandering zelf.
Gebaseerd op Tversky en Kahneman (1981) over framing en Oreg en Berson (2011) over veranderoriëntatie bij leiders.
De pagina over Het Leiderschapsinterview beschrijft de werkwijze, waarom de studio-setting werkt en voor wie het instrument ontwikkeld is.
